В ходе исследования были выявлены три основные проблемы.
Первая связана с тем, что покупатели не всегда видят выраженное ценовое преимущество «Магнита» по сравнению с конкурентами.
Вторая проблема заключается в недостаточной эффективности акций, программы «Магнит Плюс» и персональных предложений.
Третья связана с периодическим отсутствием востребованных товаров на полке, из-за чего компания может терять часть продаж.

Программа предполагает выделение 30–50 товаров регулярного спроса, по которым покупатели чаще всего сравнивают цены в разных магазинах.
Эти товары будут отмечены специальными ценниками, а покупатель сможет увидеть конкретную экономию в рублях.
Также отдельный раздел предлагается создать в мобильном приложении. Это позволит сделать ценовую выгоду более понятной и повысить продажи товаров повседневного спроса и собственных торговых марок.

Каждому участнику программы «Магнит Плюс» будет формироваться от пяти до семи персональных предложений на основе его истории покупок.
Например, покупателю можно предложить скидку на товар, который он приобретает регулярно, или на сопутствующую позицию, способную дополнить его обычную корзину.
Покупатель будет видеть итоговую цену, размер экономии и наличие товара в ближайшем магазине. Это повысит точность предложений и может увеличить частоту повторных покупок.

Система необходима для сокращения случаев отсутствия востребованных товаров в торговом зале.
Для каждого магазина предлагается определить 150–200 критически важных позиций и проверять их наличие три раза в день.
Если товар есть на складе, но отсутствует на полке, сотрудник получит автоматическую задачу на его выкладку. Это позволит сохранить часть продаж и повысить эффективность акций и персональных предложений.

Расчетный положительный результат программы «Выгодная корзина Магнит» составляет 1,024 млрд рублей.
По системе «Мои товары недели» ожидаемый результат составляет 1,5 млрд рублей, а по системе «Полка без потерь» 1,781 млрд рублей.
Совокупный расчетный эффект после покрытия затрат на внедрение может составить около 4,305 млрд рублей. Этот результат является прогнозным и должен быть подтвержден пилотным запуском

Рост выручки показывает увеличение объема продаж, но сам по себе не гарантирует получение чистой прибыли. На итоговый финансовый результат влияют себестоимость товаров, логистические и административные расходы, обслуживание заемных средств, амортизация и другие затраты.
В работе видно, что одновременно с ростом выручки снизились валовая маржа и рентабельность по EBITDA. Это указывает на усиление давления расходов на результат компании. Также товарные запасы выросли с 233,7 до 314,2 млрд рублей, а количество магазинов увеличилось более чем на четыре тысячи.
Точная структура причин убытка в дипломной работе отдельно не рассчитывалась. Поэтому корректный вывод состоит в том, что рост масштаба бизнеса сопровождался увеличением затрат и снижением прибыльности операций.

Рост товарных запасов нельзя автоматически считать отрицательным результатом. За 2023-2025 годы количество магазинов увеличилось с 29 165 до 33 440 торговых точек. Для обслуживания расширенной сети требуется больший объем товаров.
Поэтому запасы необходимо анализировать вместе с их оборачиваемостью. В рассматриваемом периоде срок оборачиваемости сократился с 42 до 39 дней. Это означает, что товары стали проходить через сеть немного быстрее, несмотря на увеличение общего объема запасов.
Риск возникает в том случае, если запасы растут быстрее продаж или в них увеличивается доля медленно реализуемых товаров. Поэтому компании необходимо отдельно контролировать товары регулярного спроса, акционные позиции и продукцию, по которой часто возникает отсутствие на полке.

Срок оборачиваемости показывает, сколько дней товар в среднем находится в запасах до момента реализации. Чем быстрее товар продается, тем меньше средств компании остается заморожено в складских остатках.
Сокращение показателя с 42 до 39 дней означает, что товары стали быстрее проходить через торговую сеть. Это может быть связано с ростом продаж, улучшением управления ассортиментом, развитием онлайн-заказов и более точным распределением продукции между магазинами.
При этом показатель необходимо оценивать осторожно. Слишком сильное сокращение запасов может привести к отсутствию востребованных товаров. Поэтому задача компании состоит не в максимальном уменьшении запасов, а в поддержании баланса между высокой оборачиваемостью и стабильным наличием продукции.

Развитие электронной коммерции меняет роль физического магазина. Он становится не только местом, куда приходит покупатель, но и точкой сборки и выдачи онлайн-заказов.
В 2025 году онлайн-оборот компании вырос на 84,2% и достиг 185,3 млрд рублей. К сервисам электронной коммерции было подключено более 30 тысяч магазинов. Это позволяет использовать существующую сеть как инфраструктуру доставки.
Для маркетинга это дает дополнительные данные о покупательском поведении. Компания может видеть, какие товары клиент выбирает, на какие предложения реагирует и где отказывается от покупки. Одновременно повышаются требования к товарным остаткам, поскольку отсутствие позиции влияет как на офлайн-покупки, так и на выполнение онлайн-заказов.

Сравнение показало, что предложение «Магнита» во многом похоже на предложение других крупных сетей. «Пятерочка» также работает в формате магазина у дома, использует акции, программу лояльности и собственные торговые марки.
«Лента» сильнее представлена в сценарии крупных и семейных закупок за счет более широкого ассортимента. Поэтому конкурировать только количеством скидок или общим уровнем цен для «Магнита» недостаточно.
Рекомендации были направлены на создание более понятной причины выбора сети. «Выгодная корзина» усиливает ценовое восприятие. «Мои товары недели» повышают точность персональных предложений. «Полка без потерь» помогает обеспечить фактическую доступность продвигаемых товаров.

Наиболее важными являются покупатели магазинов у дома и потребители, рационально распределяющие бюджет. Они регулярно приобретают товары повседневного спроса, сравнивают цены и быстро меняют магазин при отсутствии нужной позиции.
Для них особенно актуальна программа «Выгодная корзина», поскольку она показывает экономию по привычным товарам. Персональные купоны позволяют учитывать структуру их регулярных покупок.
Также важен digital-сегмент, который использует приложение и доставку. Система «Мои товары недели» рассчитана именно на взаимодействие через цифровые каналы. При этом мероприятия могут применяться и к семейным покупателям за счет предложений по товарам базовой корзины и сопутствующим категориям.

Региональные поставщики позволяют точнее учитывать особенности спроса в конкретной территории. Покупатели разных регионов могут отличаться по привычкам, уровню доходов и предпочтениям в отдельных товарных категориях.
Более короткое логистическое плечо помогает быстрее пополнять запасы, особенно по свежей продукции. Это снижает риск отсутствия товара и сокращает время доставки до магазина.
Кроме того, региональный ассортимент может отличать «Магнит» от федеральных конкурентов. Если покупатель находит привычную местную продукцию только в определенной сети, это создает дополнительную причину посещать магазин. Работа с местными поставщиками должна сопровождаться контролем качества, стабильности поставок и цен.

Наиболее значимой сильной стороной является масштаб торговой сети в сочетании с развитой логистикой и цифровой инфраструктурой.
Большое количество магазинов позволяет проводить пилотные проекты в разных регионах и форматах. Компания может выбрать тестовые и контрольные торговые точки, сравнить результаты, а затем масштабировать эффективное решение.
Программа лояльности и мобильное приложение дают данные для персональных предложений. Логистическая система помогает контролировать наличие критических товаров. Собственные торговые марки позволяют формировать «Выгодную корзину» с доступными ценами и приемлемой маржинальностью.

Наиболее значимой угрозой является рост издержек при сохранении высокой чувствительности покупателей к цене. Компания может столкнуться с увеличением стоимости закупок, логистики, аренды и персонала.
При этом резко повышать цены сложно, поскольку покупатель легко сравнивает предложения разных сетей. Если компания компенсирует рост расходов массовыми скидками, это может усилить давление на маржу.
Поэтому разработанные мероприятия должны постоянно оцениваться по валовой прибыли. Персональные предложения следует отключать, если они только уменьшают цену без увеличения корзины или частоты покупок. В «Выгодной корзине» необходимо пересматривать перечень товаров и условия участия поставщиков.

Каждый блок анкеты был связан с определенным элементом маркетинговой деятельности. Вопрос о ценах позволил оценить восприятие ценового преимущества «Магнита».
Вопросы об акциях, программе «Магнит Плюс» и персональных предложениях показали, понимают ли покупатели выгоду и насколько предложения соответствуют их обычным покупкам.
Последний вопрос был посвящен наличию товаров. Он показал, насколько часто покупатели не находят нужную продукцию на полке.
По результатам были сформулированы три направления: ценностное позиционирование, эффективность лояльности и персонализации, товарная доступность. Поэтому рекомендации напрямую связаны с ответами респондентов.

Мероприятия влияют друг на друга. «Выгодная корзина» формирует у покупателя интерес к конкретным товарам. «Мои товары недели» усиливают этот интерес персональным предложением.
Система «Полка без потерь» обеспечивает наличие товара, который уже был продвинут через приложение или ценовую коммуникацию. Без нее первые два мероприятия могут вызвать негативную реакцию, если покупатель не найдет товар.
При этом внедрять решения следует поэтапно, чтобы отделить их финансовый эффект. С точки зрения клиентского опыта они образуют единую цепочку: покупатель видит понятную выгоду, получает подходящее предложение и находит нужный товар в магазине.

Первым целесообразно внедрять систему «Полка без потерь». Она создает операционную основу для двух других решений.
Если компания начнет активно продвигать «Выгодную корзину» или персональные купоны, но товары будут отсутствовать на полке, маркетинговые расходы не приведут к продаже. Это также может снизить доверие покупателей.
После стабилизации наличия можно запускать «Выгодную корзину», чтобы сформировать понятное ценовое преимущество. Следующим этапом целесообразно развивать «Мои товары недели», поскольку качественная персонализация требует точных данных о покупках и фактических остатках в каждом магазине.

Для всех мероприятий необходимо оценивать динамику выручки, валовой прибыли, среднего чека и частоты повторных покупок. Результаты следует сравнивать с контрольной группой магазинов.
По «Выгодной корзине» дополнительно оцениваются продажи выбранных товаров, доля собственных торговых марок и восприятие ценовой выгоды.
Для «Моих товаров недели» важны доля активированных купонов, дополнительная покупка сопутствующих товаров и изменение частоты визитов.
По системе «Полка без потерь» следует измерять долю отсутствующих критических SKU, скорость выполнения задач на выкладку, продажи приоритетных товаров и количество жалоб покупателей.

В пилот должны входить магазины разных форматов, регионов и уровней покупательского трафика. Это позволит проверить, одинаково ли работают мероприятия в различных условиях.
Необходимо учитывать размер торговой точки, структуру спроса, уровень доходов населения, долю покупок с картой лояльности и частоту случаев отсутствия товаров.
Для каждого пилотного магазина следует подобрать сопоставимую контрольную точку. Магазины должны быть близки по выручке, площади, ассортименту, расположению и покупательскому потоку.
Также нежелательно включать точки, которые недавно открылись или проходят реконструкцию, поскольку их показатели могут быть нестабильными.

Первый риск связан с дополнительной нагрузкой на сотрудников магазинов. Если система будет создавать слишком много задач, персонал может выполнять их формально или игнорировать уведомления.
Второй риск состоит в неточности учетных данных. Автоматическая задача не даст результата, если система показывает неправильные остатки.
Третий риск связан с чрезмерным увеличением страховых запасов. Попытка полностью исключить отсутствие товара может привести к росту списаний и замораживанию средств.
Поэтому список критических SKU должен быть ограничен, задачи необходимо ранжировать по приоритету, а эффективность оценивать по продажам, списаниям и уровню наличия одновременно.

Перечень товаров предлагается формировать в два уровня. Первый уровень включает федеральный набор базовых позиций, востребованных в большинстве регионов.
Второй уровень адаптируется под местный спрос. При его формировании учитываются продажи конкретного магазина, сезонность, уровень доходов покупателей и региональные потребительские привычки.
Для магазина у дома приоритетными будут товары ежедневного спроса. В супермаркете можно добавить больше позиций для семейных и крупных закупок.
Цены, упаковки и доля собственных торговых марок также могут отличаться. Решение должно опираться на кассовые данные, а не на единый список для всей страны.

Собственные торговые марки не должны полностью вытеснять федеральные бренды. Покупателю необходимо сохранить выбор между привычным брендом и более доступной альтернативой.
СТМ целесообразно активнее продвигать в категориях, где покупатели чувствительны к цене и готовы пробовать замену. При этом федеральные бренды могут сохранять значение в премиальных, эмоциональных и высоколояльных категориях.
Необходимо сравнивать не только продажи СТМ, но и общую валовую прибыль категории. Если рост собственной марки сопровождается сильным падением категории или потерей покупателя, ассортимент следует пересмотреть.
Также важно поддерживать стабильное качество СТМ, иначе более низкая цена не сформирует повторный спрос.

В проекте должны участвовать маркетинг, коммерческий департамент, IT, аналитика, логистика и операционное управление магазинами.
Маркетинг отвечает за коммуникацию выгоды и механику программы. Коммерческий департамент определяет товары, условия с поставщиками и участие собственных торговых марок.
IT и аналитика настраивают приложение, алгоритмы купонов, интеграцию с остатками и систему измерения результатов. Логистика обеспечивает необходимый уровень запасов.
Директора магазинов и сотрудники отвечают за фактическую выкладку и выполнение задач. Финансовое подразделение контролирует затраты, валовую прибыль и экономический эффект.

Основное ограничение связано с размером выборки. Опрос 50 человек позволяет выявить тенденции, но не представляет мнение всей аудитории федеральной сети.
Второе ограничение состоит в использовании консолидированных показателей ПАО «Магнит», поскольку подробная открытая отчетность непосредственно по АО «Тандер» ограничена.
Экономический эффект рассчитан на основе сценарных процентов прироста и укрупненной оценки затрат. Поэтому он является прогнозом, а не гарантированным результатом.
Для повышения точности необходимо расширить опрос, использовать обезличенные данные программы лояльности, подготовить подробную смету и провести пилот с контрольной группой магазинов.

Перед федеральным внедрением необходимо провести пилотный запуск в 100-300 магазинах разных форматов и регионов. Продолжительность тестирования может составлять от 8 до 12 недель.
Для каждого мероприятия нужно сформировать контрольную группу магазинов, где изменения не внедряются. Затем результаты пилотной и контрольной групп сравниваются за одинаковый период.
По программе «Выгодная корзина Магнит» следует оценивать продажи выбранных товаров, изменение среднего чека, долю СТМ, повторные визиты и восприятие ценовой выгоды.
По системе «Мои товары недели» нужно анализировать долю активированных купонов, прирост продаж по выбранным категориям, средний чек, частоту повторных покупок и дополнительную валовую прибыль.
По системе «Полка без потерь» основными показателями будут доля отсутствующих критических товаров, количество выполненных задач на выкладку, продажи приоритетных SKU, обращения покупателей и объем сохраненной выручки.
Масштабировать мероприятие следует только в том случае, если пилот показывает устойчивое улучшение показателей и дополнительная валовая прибыль превышает затраты на внедрение.

В работе по второму мероприятию дополнительная валовая прибыль была округлена с 2,397 млрд рублей до 2,4 млрд рублей. После этого положительный результат был указан как 1,5 млрд рублей.
По первому мероприятию эффект составляет 1,024 млрд рублей, по второму 1,5 млрд рублей, по третьему 1,781 млрд рублей.
При сложении округленных значений получается:
1,024 + 1,5 + 1,781 = 4,305 млрд рублей.
Если использовать значение второго мероприятия без округления, его результат составит 1,497 млрд рублей. Тогда общий результат будет равен примерно 4,302 млрд рублей.
Разница составляет 3 млн рублей, или менее одной десятой процента от совокупного результата. Она связана только с округлением.
На защите корректно говорить, что совокупный расчетный эффект составляет около 4,3 млрд рублей.

Такой риск существует, поскольку мероприятия связаны между собой.
Например, программа «Выгодная корзина Магнит» может повысить спрос на определенный товар. Система «Полка без потерь» обеспечит его наличие. Персональный купон также может стимулировать покупку этой же позиции.
В таком случае часть результата формируется совместным влиянием нескольких мероприятий. Простое сложение эффектов может завысить совокупный результат.
Поэтому показатель 4,305 млрд рублей следует рассматривать как расчетный ориентир при условии, что каждое мероприятие достигает своего прогнозируемого эффекта.
На практике решения следует тестировать поэтапно. Можно выделить несколько групп магазинов. В первой группе внедрить только «Выгодную корзину», во второй добавить персональные купоны, а в третьей использовать все три мероприятия.
Сравнение с контрольной группой позволит определить самостоятельный эффект каждого решения и исключить двойной учет.

По программе «Выгодная корзина Магнит» дополнительная выручка оценивается в 15,217 млрд рублей. При валовой марже 22,5% дополнительная валовая прибыль составляет 3,424 млрд рублей.
После вычета затрат в размере 2,4 млрд рублей положительный результат составляет 1,024 млрд рублей.
По системе «Мои товары недели» дополнительная выручка составляет 10,652 млрд рублей. Дополнительная валовая прибыль оценивается примерно в 2,4 млрд рублей.
После вычета затрат в размере 0,9 млрд рублей положительный результат составляет около 1,5 млрд рублей.
По системе «Полка без потерь» сохраненная выручка составляет 13,695 млрд рублей. Дополнительная валовая прибыль равна 3,081 млрд рублей.
После вычета затрат в размере 1,3 млрд рублей положительный результат составляет 1,781 млрд рублей.
Все три мероприятия превышают точку покрытия затрат и могут считаться экономически обоснованными при достижении заложенных показателей.

Система «Полка без потерь» не создает новый спрос напрямую. Покупатель уже пришел в магазин или получил предложение на конкретный товар. Продажа теряется из-за отсутствия позиции на полке.
Например, клиент получил персональный купон на молоко, пришел в магазин, но товара не оказалось. Спрос уже был сформирован, однако компания не смогла завершить продажу.
Поэтому результат третьего мероприятия корректнее называть сохраненной выручкой. Система позволяет вернуть часть продаж, которые могли быть потеряны из-за несвоевременной выкладки, ошибок учета, недостаточного запаса или проблем с поставкой.
Дополнительный эффект может возникнуть и по всей корзине. Если покупатель не находит основной товар, он может отказаться от других запланированных покупок или перейти в соседнюю сеть. Поддержание наличия ключевых позиций помогает сохранить больший объем продаж.

Затраты определялись укрупненно, исходя из масштаба сети и основных направлений расходов.
Для программы «Выгодная корзина Магнит» предусмотрено 2,4 млрд рублей. В сумму входят разработка и размещение POS-материалов, оформление торговых залов, доработка мобильного приложения, настройка товарных матриц, интеграция с программой лояльности, обучение сотрудников, пилотный запуск и последующее масштабирование.
Для системы «Мои товары недели» предусмотрено 0,9 млрд рублей. Основные расходы связаны с настройкой алгоритма персональных купонов, анализом истории покупок, интеграцией с товарными остатками, доработкой приложения, push-коммуникациями, тестированием и аналитикой.
Для системы «Полка без потерь» предусмотрено 1,3 млрд рублей. Затраты включают доработку внутренних учетных систем, автоматическую постановку задач сотрудникам, контроль критических SKU, связь остатков с приложением, обучение персонала и масштабирование.
Эти суммы являются предварительной оценкой. Перед реальным внедрением потребуется подробная смета с учетом количества магазинов, регионов, форматов торговых точек и объема необходимых IT-доработок.

Валовая прибыль напрямую связана с продажей товаров и валовой маржой. Она позволяет оценить, какая часть дополнительной выручки останется после учета себестоимости реализованной продукции.
Чистая прибыль зависит от значительно большего количества факторов. На нее влияют проценты по кредитам, налоги, аренда, административные расходы, амортизация, переоценка активов и другие затраты, которые сложно точно распределить между отдельными маркетинговыми мероприятиями.
Поэтому использование чистой прибыли потребовало бы большого количества дополнительных предположений. Это снизило бы прозрачность расчета.
В работе использована валовая маржа 22,5%. Дополнительная выручка умножалась на этот показатель. Затем из дополнительной валовой прибыли вычитались затраты на реализацию мероприятия.
Таким образом, расчет показывает финансовый результат маркетингового решения на уровне валовой прибыли. Он не является прогнозом изменения итоговой чистой прибыли компании.

Использовалась общая формула:
Дополнительная выручка равна годовой выручке компании, умноженной на прогнозируемый процент прироста.
По первому мероприятию расчет выглядит следующим образом:
3 043,4 млрд рублей умножаются на 0,5%. Дополнительная выручка составляет 15,217 млрд рублей.
По второму мероприятию:
3 043,4 млрд рублей умножаются на 0,35%. Дополнительная выручка составляет 10,652 млрд рублей.
По третьему мероприятию:
3 043,4 млрд рублей умножаются на 0,45%. Дополнительная сохраненная выручка составляет 13,695 млрд рублей.
Такой подход позволяет оценить возможный масштаб результата относительно общей деятельности компании. Для крупной федеральной сети даже изменение выручки менее чем на один процент приводит к существенному абсолютному эффекту.

Основной вывод состоит в том, что АО «Тандер» обладает значительными маркетинговыми ресурсами, но часть их потенциала используется недостаточно эффективно.
Компания имеет известный бренд, развитую сеть, логистику, приложение, программу лояльности и большой объем покупательских данных.
При этом покупатели не всегда видят выраженную ценовую выгоду, персональные предложения могут не соответствовать их интересам, а отсутствие нужных товаров снижает результативность акций.
Для решения этих проблем предложены «Выгодная корзина Магнит», «Мои товары недели» и «Полка без потерь».
Их реализация может повысить ценность предложения для покупателя, сократить потери продаж и дать положительный финансовый результат.

Практическая значимость состоит в том, что предложения опираются на уже действующую инфраструктуру компании.
У «Магнита» есть мобильное приложение, программа лояльности, кассовые данные, система учета запасов, собственные торговые марки и большая сеть магазинов.
Для реализации предложений не требуется создавать новое направление бизнеса. Необходимо доработать существующие инструменты и точнее связать их между собой.
Программа лояльности должна учитывать историю покупок и остатки. Акционные товары должны реально находиться на полке. Выгода должна показываться в конкретной сумме.
Кроме того, все мероприятия можно сначала протестировать в ограниченном количестве магазинов, снизив риск неэффективных расходов.

Риск двойного учета действительно существует, поскольку мероприятия связаны между собой.
Например, «Выгодная корзина» может увеличить спрос на товар, а «Полка без потерь» обеспечит его наличие. Часть финансового эффекта в этом случае формируется совместно.
Поэтому совокупный результат 4,305 млрд рублей следует рассматривать как расчетный ориентир при независимом достижении прогнозов по каждому мероприятию.
Для более точной оценки необходимо внедрять решения поэтапно или использовать разные группы магазинов. Например, в одной группе тестировать только «Выгодную корзину», в другой добавить персональные купоны, а в третьей использовать все три решения.
Это позволит отделить самостоятельный эффект каждого мероприятия.

В работе использовались умеренные сценарные значения.
Программа «Выгодная корзина» получила прогноз 0,5%, поскольку она влияет на ценовое восприятие, продажи регулярных товаров и собственных марок.
Для «Моих товаров недели» использован показатель 0,35%, так как эффект формируется только среди участников программы лояльности, которые активируют персональные предложения.
Для «Полки без потерь» рассчитан эффект 0,45% от выручки. Это не новый спрос, а сохранение продаж, которые могли быть потеряны из-за отсутствия товаров.
Данные значения не являются гарантией. Они используются для предварительной оценки и должны быть подтверждены пилотным запуском.

Стоимость внедрения рассчитывалась укрупненно на основе основных групп расходов.
Для «Выгодной корзины» учитывались оформление торговых залов, POS-материалы, доработка приложения, настройка товарной матрицы, обучение персонала и масштабирование.
Для системы «Мои товары недели» включались расходы на разработку алгоритма, интеграцию с историей покупок и остатками, настройку приложения, аналитику и тестирование.
Для «Полки без потерь» учитывались доработка внутренних систем, автоматические задания сотрудникам, контроль критических товаров и обучение персонала.
Расчеты являются предварительными. Для реального внедрения компания должна подготовить детальную смету с учетом количества магазинов, регионов и объема необходимых IT-доработок.

Показатель 100% выглядит привлекательным, но в реальной торговой деятельности практически недостижим.
На наличие товаров влияют задержки поставок, ошибки прогнозирования спроса, повреждение продукции, внезапный рост продаж и человеческий фактор.
Уровень 97% является высоким, но более реалистичным ориентиром для критически важных товаров. Он означает, что основная часть приоритетного ассортимента доступна покупателю.
При этом показатель не предлагается применять ко всему ассортименту одинаково. Он касается именно ключевых позиций.
Окончательное целевое значение следует определить по результатам пилота, поскольку для разных форматов магазинов и категорий товаров допустимый уровень доступности может различаться.

Три проверки соответствуют основным периодам изменения покупательского потока и товарных остатков.
Первая проверка проводится до активного утреннего спроса. Она позволяет убедиться, что полки заполнены после ночных поставок или предыдущего дня.
Вторая проверка проводится в середине дня, когда часть товаров уже могла закончиться. Третья необходима перед вечерним пиком, поскольку после работы магазины посещает большое количество покупателей.
Такой график позволяет своевременно пополнять полки и не создает чрезмерную нагрузку на сотрудников.
Для отдельных магазинов частоту можно корректировать на основе трафика, скорости продаж и особенностей конкретных товарных категорий.

Учетная система показывает, что товар находится в магазине, но не всегда отражает его фактическую доступность для покупателя.
Продукция может находиться на складе, быть неправильно размещена, не выложена сотрудниками или числиться в остатках из-за учетной ошибки.
В такой ситуации система показывает наличие, но покупатель видит пустую полку и не может совершить покупку.
Поэтому важна проверка именно торгового зала. Автоматизация может помочь определить позиции с высоким риском отсутствия, но полностью заменить физический контроль пока сложно.
Сопоставление учетных данных и состояния полки позволяет быстрее выявлять причины потерь и разделять проблемы поставки, учета и выкладки.

Ассортимент магазинов может включать тысячи позиций, поэтому одинаково контролировать каждую из них несколько раз в день сложно и экономически нецелесообразно.
Предлагается сосредоточить усиленный контроль на товарах, отсутствие которых сильнее всего влияет на покупательскую корзину и удовлетворенность клиентов.
В перечень входят товары повседневного спроса, наиболее продаваемые позиции, акционные товары, СТМ и продукция из персональных купонов.
Количество 150-200 SKU позволяет охватить основные категории, но сохранить управляемость процесса. Для разных форматов магазинов перечень будет различаться. В небольшом магазине у дома список может быть уже, чем в крупном супермаркете.

Система направлена на снижение случаев, когда востребованный товар отсутствует на полке.
Для каждого формата магазина предлагается сформировать список из 150-200 критически важных позиций. В него входят товары ежедневного спроса, акционные товары, собственные торговые марки и позиции из персональных предложений.
Наличие товаров проверяется не только по учетной системе, но и непосредственно в торговом зале. Если товар есть на складе, но отсутствует на полке, сотруднику автоматически ставится задача на пополнение.
Также предусматривается повышение минимального остатка по наиболее важным позициям и автоматическая замена отсутствующего товара похожим предложением в приложении.

Период два-три месяца позволяет увидеть устойчивые привычки покупателя, не используя слишком старые данные.
Если анализировать только последние одну-две покупки, система может ошибочно принять случайную покупку за постоянный интерес. Например, товар мог приобретаться для праздника или другого человека.
Слишком длинный период также имеет недостатки. Покупательские привычки меняются из-за сезона, дохода, состава семьи или перехода на другие товары.
Период в два-три месяца помогает учитывать актуальное поведение и одновременно отличать регулярные покупки от случайных. Для отдельных категорий период можно корректировать. Например, бытовая химия приобретается реже, чем продукты ежедневного спроса.

Для этого необходимо оценивать не только количество активированных купонов, но и дополнительный финансовый результат.
Если покупатель всегда приобретал товар без скидки, а затем начал использовать купон, компания может просто потерять часть маржи без увеличения продаж. Поэтому нужно сравнивать поведение клиентов, получивших предложение, с контрольной группой.
Дополнительно следует анализировать изменение среднего чека, частоты визитов, количества товаров в корзине и валовой прибыли.
Купоны с низким дополнительным эффектом необходимо исключать или менять. Также можно чаще использовать скидки на сопутствующие товары и СТМ, поскольку они дают больше возможностей повысить корзину и сохранить приемлемую маржинальность.

Первый тип предназначен для регулярной покупки. Он предоставляется на товар или категорию, которую клиент приобретает достаточно часто. Например, это может быть скидка на молоко, творог или хлеб.
Второй тип помогает увеличить корзину за счет сопутствующего товара. Если покупатель часто приобретает макароны, ему можно предложить соус или сыр.
Третий тип направлен на возврат категории. Если раньше клиент регулярно покупал кофе, но затем перестал, персональный купон может восстановить интерес к этой покупке.
Дополнительно часть предложений можно направлять на товары собственных торговых марок, чтобы предоставить покупателю более доступную альтернативу привычному бренду.

Количество 5-7 купонов позволяет сохранить баланс между выбором и удобством.
Если предложить один или два товара, существует риск, что ни один из них не будет нужен покупателю в конкретную неделю. Если показать несколько десятков предложений, пользователь потратит больше времени на просмотр и может вообще не заметить действительно подходящие варианты.
Набор из 5-7 купонов позволяет включить разные типы предложений: привычный товар, сопутствующую позицию, товар собственной марки и предложение для возврата категории.
При этом информация остается компактной и легко воспринимается в приложении. Точное количество также можно уточнять с помощью A/B-тестирования в ходе пилотного запуска.

Основное отличие заключается в более понятной структуре и точной связи с историей покупок конкретного клиента.
Вместо большого количества разрозненных акций покупателю предлагается еженедельный набор из 5-7 товаров или категорий. Они формируются на основе данных за последние два-три месяца.
В приложении пользователь увидит итоговую цену, размер экономии в рублях, срок действия купона и наличие товара в ближайшем магазине.
Предлагается использовать три механики: поддержание регулярной покупки, предложение сопутствующего товара и возврат к категории, которую клиент перестал покупать.
Таким образом, система должна восприниматься как персональная подборка, а не как очередной общий каталог скидок.

Собственные торговые марки позволяют компании предлагать товары по более доступной цене, поскольку сеть контролирует позиционирование, упаковку, ассортимент и условия закупки.
Для покупателя СТМ могут стать альтернативой известным федеральным брендам. При сопоставимом качестве человек получает возможность снизить расходы на регулярные покупки.
Для АО «Тандер» собственные марки имеют дополнительное значение. Они обычно дают больше возможностей управлять маржинальностью и меньше зависят от рекламных расходов производителя.
Кроме того, конкретную собственную марку нельзя купить у прямого конкурента. Поэтому развитие качественных СТМ способно повышать ценовую привлекательность и формировать отдельную причину возвращаться в магазины «Магнит».

Снижение цен по всему ассортименту потребует значительных финансовых ресурсов и окажет дополнительное давление на валовую маржу компании.
Результаты анализа уже показывают, что при росте выручки валовая маржа и рентабельность по EBITDA снижаются. Поэтому масштабное снижение цен может увеличить продажи, но ухудшить прибыльность.
Программа «Выгодная корзина» использует другой подход. Компания концентрирует конкурентные цены на товарах, которые сильнее всего влияют на мнение покупателя.
Это позволяет сформировать ощущение доступности без одинакового снижения цен на все товарные позиции. Дополнительно часть выгоды может обеспечиваться за счет собственных торговых марок с более управляемой себестоимостью и маржинальностью.

Количество 30-50 позиций позволяет охватить основные товары, по которым покупатель оценивает стоимость регулярной корзины.
Если выбрать слишком мало товаров, программа не окажет заметного влияния на общее восприятие цен. Если включить несколько сотен позиций, предложение будет трудно отличить от обычного акционного каталога.
Покупатель должен быстро увидеть понятную группу товаров с постоянной или регулярно подтверждаемой выгодой. Поэтому перечень ограничивается наиболее значимыми позициями.
Точное количество необходимо уточнить в ходе пилотного проекта. Для магазина у дома может быть достаточно 30 позиций, а в более крупном формате перечень может быть расширен до 50 товаров.

Программа предполагает выделение 30-50 товаров регулярного спроса, которые формируют представление покупателя об общем уровне цен в магазине.
В перечень могут войти хлеб, молоко, яйца, крупы, макаронные изделия, сахар, масло, овощи, фрукты и бытовая химия. Часть позиций предлагается формировать из собственных торговых марок.
Товары будут отмечены единым визуальным знаком в торговом зале и отдельным разделом в приложении. Покупатель сможет увидеть не только процент скидки, но и конкретную экономию в рублях.
Состав корзины предлагается корректировать по регионам и форматам магазинов, поскольку структура спроса в разных торговых точках отличается.

Отсутствие товаров часто рассматривается как логистическая или операционная проблема, но оно напрямую влияет на эффективность маркетинга.
Компания может потратить ресурсы на рекламу, акцию, персональный купон или push-уведомление. Если покупатель приходит в магазин и не находит обещанный товар, маркетинговая коммуникация не приводит к продаже.
Кроме того, негативный эффект может быть шире потери одной позиции. Покупатель способен отказаться от части корзины, перейти в другой магазин или перестать доверять будущим акциям.
Поэтому наличие товара является важной частью клиентского опыта. Маркетинг должен быть связан с реальными остатками, чтобы компания продвигала позиции, доступные для покупки.

По результатам опроса заметную экономию от программы «Магнит Плюс» ощущают только 26% покупателей.
Еще 34% респондентов признают наличие выгоды, но считают ее небольшой. 18% почти не замечают экономии, а 12% не понимают, какие преимущества дает участие в программе.
Дополнительно только 19% опрошенных считают, что персональные предложения часто соответствуют их обычным покупкам. Большая часть покупателей получает действительно подходящие предложения лишь иногда или редко.
Это означает, что у программы есть техническая база и большое количество участников, но ее ценность необходимо показывать более наглядно. Покупателю важно видеть не только проценты и бонусы, но и конкретную экономию в рублях.

Только 18% опрошенных считают, что цены в «Магните» ниже, чем у других продуктовых сетей.
При этом 42% респондентов воспринимают цены как примерно одинаковые. Еще 16% считают цены более высокими, а 21% отмечают, что выгоду можно получить главным образом в период проведения акций.
Полученные результаты показывают, что устойчивое ценовое преимущество «Магнита» сформировано недостаточно четко. Покупатель может считать магазин доступным, но не видеть конкретной причины выбирать его при наличии рядом «Пятерочки» или другой сети.
Это повышает зависимость компании от временных скидок и снижает устойчивость покупательской лояльности.

Первая проблема связана с недостаточно выраженным ценовым преимуществом сети. Большинство покупателей не воспринимают цены в «Магните» как заметно более низкие по сравнению с конкурентами.
Вторая проблема касается эффективности акций, программы «Магнит Плюс» и персональных предложений. Покупатели не всегда понимают размер своей экономии, а получаемые купоны могут не совпадать с их привычной корзиной.
Третья проблема заключается в периодическом отсутствии востребованных товаров на полке. Это особенно критично для товаров ежедневного спроса, акционных позиций и товаров, на которые были направлены персональные предложения.
Все три проблемы связаны между собой и влияют на решение покупателя вернуться в магазин.

Полностью репрезентативными для всей сети результаты считать нельзя, поскольку «Магнит» обслуживает миллионы покупателей в разных регионах России, а в опросе участвовали 50 человек.
Однако результаты имеют диагностическую ценность. Они показывают, какие проблемы встречаются у покупателей и требуют дополнительного внимания. Например, большая часть респондентов не видит выраженного ценового преимущества, а персональные предложения часто воспринимаются как недостаточно релевантные.
Эти выводы не предлагается сразу распространять на всю сеть без проверки. В работе предусмотрен пилотный запуск мероприятий в 100-300 магазинах с использованием контрольной группы.
Такой подход позволит проверить результаты опроса на реальных данных о продажах и покупательском поведении.

Анкетирование 50 человек проводилось как прикладное исследование, направленное на выявление основных проблем маркетинговой деятельности.
Цель опроса состояла не в том, чтобы точно представить мнение всех покупателей сети «Магнит» по России, а в том, чтобы определить повторяющиеся тенденции. В частности, оценивалось восприятие цен, понятность акций, выгода программы лояльности, соответствие персональных предложений и частота отсутствия нужных товаров.
Полученные результаты затем сопоставлялись с финансовыми показателями и анализом действующих маркетинговых инструментов.
Для федерального исследования потребовалась бы значительно большая выборка с учетом регионов, возраста, дохода и формата магазинов. В дипломной работе опрос использовался как основа для формирования гипотез и рекомендаций.

Наиболее важными стали анализ финансовых показателей, анкетирование покупателей, конкурентное сравнение, PEST-анализ и SWOT-анализ.
Финансовый анализ позволил увидеть рост выручки и одновременное снижение отдельных показателей рентабельности. Анкетирование помогло выяснить, как покупатели воспринимают цены, акции, программу лояльности, персональные предложения и наличие товаров.
Конкурентный анализ использовался для сопоставления «Магнита» с другими крупными торговыми сетями по ценовому позиционированию, ассортименту и цифровым сервисам.
PEST-анализ показал влияние инфляции, покупательной способности, технологий и регулирования. SWOT-анализ позволил объединить сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы в общей системе.

АО «Тандер» входит в группу компаний «Магнит» и осуществляет деятельность в рамках общей торговой, финансовой, логистической и цифровой инфраструктуры группы.
В открытых источниках подробная финансовая и операционная отчетность чаще представлена на консолидированном уровне ПАО «Магнит». Отдельные показатели непосредственно по АО «Тандер» раскрываются ограниченно.
Поэтому для оценки масштаба бизнеса, динамики выручки, валовой прибыли, рентабельности, количества магазинов и развития электронной коммерции использовались показатели группы компаний.
При этом в работе сделано уточнение, что данные относятся к ПАО «Магнит», а выводы применяются к АО «Тандер» как к основной операционной структуре торговой сети.

Главный результат состоит в выявлении несоответствия между ростом масштабов бизнеса и динамикой прибыльности.
За 2023-2025 годы выручка компании выросла с 2 544,7 до 3 509,2 млрд рублей. Одновременно количество торговых точек увеличилось до 33 440 магазинов. Это говорит о расширении сети и росте объемов продаж.
Однако валовая маржа за тот же период сократилась с 22,7% до 22,3%, а рентабельность по EBITDA снизилась с 6,5% до 4,8%.
Следовательно, увеличение продаж само по себе не обеспечивает пропорционального роста эффективности. Компании необходимо внимательнее управлять скидками, персональными предложениями и товарной доступностью, чтобы рост выручки сопровождался улучшением финансового результата.

Основная проблема состоит в том, что компания использует большое количество маркетинговых инструментов, однако их ценность не всегда очевидна для покупателей.
У «Магнита» есть программа лояльности, мобильное приложение, персональные предложения, акции и собственные торговые марки. При этом результаты анкетирования показывают, что часть покупателей не ощущает значительной экономии, не считает предложения достаточно персональными и не всегда понимает условия акций.
Дополнительно компания сталкивается с проблемой отсутствия востребованных товаров на полке. В такой ситуации маркетинг формирует интерес к товару, но покупатель не может совершить покупку.
Поэтому ключевая задача заключается в повышении понятности выгоды, точности персонализации и доступности продвигаемых товаров.

АО «Тандер» было выбрано, поскольку компания управляет торговой сетью «Магнит» и занимает значимое положение на российском рынке продовольственного ритейла. Организация работает в большинстве регионов страны и обслуживает большое количество покупателей ежедневно.
Масштаб деятельности позволяет рассмотреть разные направления маркетинга: ценовую политику, ассортимент, программу лояльности, собственные торговые марки, доставку и цифровые коммуникации. Кроме того, рынок продуктового ритейла отличается высокой конкуренцией. Покупатели могут легко перейти в другую сеть, если не видят понятной выгоды или не находят нужный товар.
Поэтому деятельность АО «Тандер» представляет интерес для анализа практических проблем маркетинга крупного коммерческого предприятия.